Как я довёл платформу совместного планирования для «Газпром нефти» до запуска

Для чего создавали общую среду планирования

Специалистам «Газпром нефти», которые занимались разработкой месторождений, не хватало единой среды для совместной работы. Планы, обсуждения, согласования и документы были распределены между разными инструментами: сотрудники пользовались привычными средствами общения и хранения информации. Текущие задачи так решались, но общая история принятых решений не складывалась. Часть информации могла теряться, что вместе с несогласованностью в работе приводило к финансовым издержкам.

Готового решения, которое соответствовало бы требованиям компании, не нашлось. Требовалось учесть защиту персональных данных, импортозамещение и санкционные ограничения, поэтому платформу разрабатывали под внутренние процессы. О подходе к выбору между готовым сервисом и своей разработкой я написал в отдельной статье.

Кто отвечал за разработку и внедрение

В Центре цифровой трансформации я принял проект у менеджера, который начал работу, но был вынужден уйти. На моей стороне были руководство проектом и организация полного цикла работы с подрядчиками. За внедрение в подразделениях отвечал владелец продукта со стороны компании. Его задачей было убедить сотрудников пользоваться новой платформой и перестроить сложившийся порядок работы.

Это разделение ответственности имело принципиальное значение. Сам по себе запуск системы ещё не обеспечивал пользу: она зависела от того, будут ли специалисты вместе планировать работу и согласовывать решения в новой среде.

Почему внедрение не сводилось к запуску системы

В том же центре я вёл веб-систему для выбора оптимальной системы разработки месторождения. Она самостоятельно находила лучший вариант, экономя время специалиста. Пользователь сразу понимал её пользу, поэтому сотрудники были заинтересованы в работе с ней.

У платформы совместного планирования была другая задача. В подразделениях уже сложились свои процессы, а теперь обсуждения, согласования и документы требовалось перенести в новую систему. Основная трудность была организационной, а не технической: переход менял привычный способ взаимодействия сотрудников.

За эту работу отвечал владелец продукта. Он взаимодействовал с подразделениями, объяснял ценность перехода и включал платформу в их процессы. Я при этом продолжал вести проект и организовывать работу подрядчиков.

Как сменили подрядчика после ухода IBM

Замена исполнителя стала самым сложным эпизодом разработки. Первоначально платформу создавала IBM, но после её ухода из России продолжение работ нужно было передать другому подрядчику.

Я организовал передачу проекта. Смена исполнителя произошла в ходе разработки, однако работы продолжились, и платформу довели до промышленного запуска.

Какой результат получили и что удалось оценить

Расчёт экономического эффекта платформы оказался сложнее, чем оценка эффекта продукта для выбора оптимальной системы разработки месторождения. Тем не менее его выполнили. Полученные показатели относятся к внутренней информации компании.

После ввода платформы в промышленную эксплуатацию подразделения подключились к ней и начали работать, а владелец продукта продолжил внедрение.

Другие проекты Центра цифровой трансформации

В центре я также вёл разработку тренажёра промышленной безопасности, продукта по оцифровке керна и продукта по оцифровке картографических материалов с применением машинного зрения.

Карты накопились в разных форматах, поэтому сначала нужно было понять, какую часть целесообразно обрабатывать этим способом. Для работы выбрали ML-подрядчика. Прототип проверили на разных типах карт и оценили объём, пригодный для оцифровки. Когда финансирование было получено, обучили модели и оцифровали согласованный объём карт, для которого такой подход признали целесообразным.