От десктопного прототипа до корпоративной системы выбора оптимального варианта разработки месторождения

От десктопного инструмента к задаче корпоративного масштаба

В Центре цифровой трансформации «Газпром нефти» я руководил проектами и продуктами, которые вырастали из идей сотрудников. Предложения подразделений проходили внутренний конкурс. После одобрения нужно было превратить экспертную разработку в продукт для сотрудников с соответствующими правами доступа. Авторами идей были учёные, специалисты по безопасности и другие предметные эксперты. Я помогал им освоить роль владельца продукта и работу по agile, а также организовывал разработку с крупными подрядчиками уровня IBM. Моя ответственность охватывала продукт целиком, включая работу подрядчика.

Один из таких проектов начался с десктопного приложения, которое самостоятельно написал сотрудник научно-технического центра. Оно помогало выбирать оптимальную систему разработки нефтегазового месторождения: запускало расчёты на гидродинамическом симуляторе и искало наиболее экономически рентабельный вариант в заданных ограничениях. Это был не полный перебор всех возможных решений, а направленный алгоритмический поиск.

Программа ускоряла работу и помогала принимать более обоснованные решения. Ею хотело пользоваться большинство специалистов, проектировавших разработку месторождений. Однако способ распространения мешал сделать инструмент общедоступным внутри компании: программу пересылали файлом, на разных компьютерах она работала нестабильно, а централизованного управления правами не было. Ошибки приходилось устранять у каждого пользователя отдельно.

Возникал и риск для коммерческой тайны: полученный файл можно было несанкционированно скопировать на внешний носитель. Развивать множество отдельных копий как единый корпоративный продукт было трудно.

Вместе с владельцем продукта и архитекторами компании мы разобрали ограничения и выбрали переход к полноценной веб-версии. Она должна была обеспечить управляемый доступ, централизованные обновления и единое исправление ошибок для всех пользователей.

Веб-версия с учётом корпоративных требований

Я подготовил план этапов и организовал выбор подрядчика. Сначала мы создали прототип и проверили его на ограниченной группе пользователей. Затем перешли к MVP. Даже после исключения необязательных функций объём оставался значительным: исходную программу фактически требовалось написать заново для веба. Поэтому MVP занял много времени, а разработку и проверку результата мы последовательно проводили по этапам.

Отдельной частью работы было соответствие стандартам «Газпром нефти»: требованиям информационной безопасности, обработки персональных данных и импортозамещения. Нужно было учитывать и санкционные ограничения на доступное ПО. Корпоративная среда предполагала использование компонентов и библиотек из разрешённого импортозамещённого ПО. Часть продукта размещалась на серверах с ОС Astra Linux. Для меня это был новый набор ограничений, который требовалось включить в требования к продукту и работу подрядчика.

Полная версия была реализована с учётом требований IT-департамента и других заинтересованных подразделений. Вместо отдельных файлов появилась общая веб-система с выдачей доступа по правам. Исправления больше не требовалось устанавливать вручную на каждом пользовательском компьютере: они становились доступны всем в единой версии продукта.

Координация пользователей и команды: 34 человека на пике

По сравнению с популярными мировыми массовыми сервисами у внутренних продуктов компании небольшая аудитория. Это не уменьшает сложности корпоративного внедрения, но меняет способ изучения потребностей: поведенческих метрик недостаточно для надёжных выводов. Поэтому я напрямую работал с пользователями, собирал небольшие целевые группы, показывал им продукт и обсуждал рабочие сценарии и замечания.

Разработчики получали задачи через менеджера проекта со стороны подрядчика. Вместе с ним работал аналитик, которому также было необходимо глубоко разобраться в предметной области. Я приглашал обоих на пользовательские встречи и давал им возможность самостоятельно задавать вопросы. Так исполнители получали обратную связь из первых рук, а не только через мои пересказы. Организацию этих встреч и взаимодействия сторон я брал на себя.

Пиковый состав команды продукта достигал 34 человек. Поскольку параллельно я вёл другие продукты, я взял в команду двух менеджеров, делегировал им часть задач и руководил их работой. Владелец продукта совмещал проект со своей основной должностью, поэтому организационная работа оставалась моей ответственностью. В неё входили согласование действий участников, защита бюджета и разрешение спорных вопросов по ходу разработки.

Эксплуатация, тиражирование и дальнейшее развитие

Я провёл продукт от идеи через прототип и MVP до полноценной веб-версии и промышленной эксплуатации. Затем решение тиражировали заинтересованным подразделениям. Одновременно мы разрабатывали следующую версию и адаптировали продукт для департаментов, работавших с другими месторождениями: их задачи требовали более глубоких изменений.

Кроме внутреннего тиражирования, шла подготовка к платному предложению продукта другим нефтедобывающим компаниям.

Корпоративные требования распространялись и на документацию. Я писал её самостоятельно, без технических писателей. В компании документацию проекта оценивали как одну из лучших, а сам проект использовали как пример для других руководителей проектов и продуктов.

К завершению моей работы в «Газпром нефти» продукт уже вышел за рамки первоначального внедрения. После моего ухода его развитие продолжилось.

Другие проекты Центра цифровой трансформации

Параллельно я вёл другие продукты, также начинавшиеся с одобренных экспертных идей. Они решали разные задачи и достигли разных стадий реализации.

• Платформа совместного планирования разработки месторождений. Она объединяла планирование, согласования, документы и историю решений. Я принял проект в начале работ и довёл до промышленной эксплуатации и подключения подразделений.
• Цифровая обработка керна. Готового решения, отвечавшего требованиям компании, не было. Мы работали с подрядчиком, специализировавшимся на машинном обучении: он обучал модели на больших массивах данных, накопленных на месторождениях. Прототип показал улучшение показателей оцифровки и позволил рассчитать экономику проекта. Затем появился MVP веб-интерфейса, через который подразделение могло выполнять оцифровку, а специалисты получали удобный доступ к необходимым данным.
• Интерактивный тренажёр промышленной безопасности. Продукт предназначался для обучения сотрудников распознаванию и устранению опасных производственных ситуаций. Мы дошли до MVP. Одна из сложностей заключалась в оценке эффекта: инциденты происходят редко, а влияние обучения на их частоту можно увидеть лишь спустя годы.
• Оцифровка старых карт машинным зрением. В компании накопились карты разных форматов. Мы выбрали ML-подрядчика, проверили прототип на разных типах карт и оценили, какой объём целесообразно обрабатывать. После получения финансирования подрядчик обучил модели, и согласованный объём карт был оцифрован.